РМ УИ 2017



Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Курганский государственный университет»

(КГУ)

Кафедра «Менеджмент и маркетинг»

 

 

 

РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ

К ЛЕКЦИОННОМУ КУРСУ

 

«УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ»

для студентов направления

«Менеджмент»

 

 

 

 

 

 

Курган, 2017

 

Лекция 1. Закономерности организационного развития

 

Л. Грейнер1 описывает развитие организации через последовательность кризисных точек и выделяет 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода (рисунок 1).

 

Рисунок 1 — Модель организационного развития по Л. Грейнеру

Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. Теория организационного развития Л. Грейнера подводит к мысли, что все изменения в организации можно рассматривать как прогнозируемые. Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления, затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией, следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия «организационной усталости», преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с «традиционной» структурой. Но может возникнуть и организация с «рефлексивной» структурой, т.е. структурой, в которой учтен весь прошлый опыт и в которой может возникнуть механизм самообучения организации.

Таким образом, модель Л. Грейнера рассматривает стадии организационного развития, начиная со стадий, основанных на предпринимательстве и креативности, затем стадии, основанные на формализации, и далее – на адаптивности и гибкости.

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов (рисунок 2).

 

Рисунок 2 — Модель организационного развития И. Адизеса

 

Лекция 2. Теоретические основы организационных изменений

Рисунок 3 — Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

 

Модель «EASIER» — модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом:

Envisioning — создание видения 
Activating — активация 
Supporting — поддержка 
Implementing — внедрение 
Ensuring -обеспечение 
Recognizing — одобрение, признание.

 

 

Рисунок 4 — Модель «EASIER»

Лекция 3. Сопротивление персонала организационным изменениям и методы его преодоления

Таблица 1Причины сопротивления изменениям

Причина

Результат

Реакция

Эгоистический интерес

Ожидание личных потерь в результате изменений

«Политическое» поведение

Неправильное понимание целей и стратегии изменений

Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений

Слухи

Различная оценка последствий осуществления стратегии

Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации

Открытое несогласие

Низкая терпимость к изменениям

Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями

Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Таблица 2Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход

Используется в ситуациях:

Преимущества (достоинства)

Недостатки

Информирование и общение

При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе

Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений

Требует много времени, если вовлекается большое количество людей

Участие и вовлеченность

Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления

Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения

Может потребовать много времени

Помощь и поддержка

Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

Хорошо работает при решении проблем адаптации к новым условиям

Может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени

Переговоры и соглашения

Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений

Иногда является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления

Может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров

Манипуляции и кооптации

Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления

Может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют

Явное и неявное принуждение

Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой

Отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления

Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

 

Лекция 4 — Основные стратегии (политики) организационных изменений

 

Таблица 3 Стратегии (политики) изменений

Стратегии

Сущность

Подход

Способы реализации

Назначение (область использования)

Директивная стратегия

Нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива

Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»

Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке

Для проведения быстрых изменений в кризисных ситуациях

Стратегия, основанная на переговорах

Руководитель является инициатором изменений, однако проводит переговоры с коллективом. Возможен вариант частичных уступок и соглашений

Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок

Соглашения с поставщиками по вопросам качества

Для предупреждения сопротивления коллектива предлагаемым изменениям

Нормативная стратегия

Руководитель привлекает к разработке изменений членов организации, определяет их роль и ответственность за достижение возможных целей. Возможность привлечения внешних консультантов

Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям

Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность работника

Для предупреждения сопротивления коллектива, повышения синергетичности внедрения нововведений

Аналитическая стратегия

Основана на четком определении проблемы, сборе, изучении информации, использовании экспертов

Четкое определение проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов

Проектная работа, например:

— по новым системам оплаты;

— по использованию оборудования;

— по новым информационным системам и т.п.

Для масштабных проектов

Стратегия, ориентированная на действия

Руководитель не может достаточно четко определить проблему. К проведению изменений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках

Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, вовлечение заинтересованных людей

Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

Для решения неординарных задач в условиях высокого уровня неопределенности

 

 

Лекция 5 — Организационная культура как объект стратегических изменений

 

Рисунок 5 — Уровни изучения организационной культуры (по Э. Шейну)

Гибкость и дискретность

 

 

Клан

 

 

Адхократия

 

Бюрократия

 

 

Рынок

 

Стабильность и контроль

Рисунок 6 – Рамочная конструкция конкурирующих ценностей2

 

1 Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. «Менеджмент». СПб., 2002. Вып. 4. С.76-94.

2 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2001. — 320 с.

 


Без рубрики

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *